基于平衡记分卡维度的知识型员工绩效考核，绩效管理论文

基于平衡记分卡维度的知识型员工绩效考核，绩效管理论文六篇

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基于平衡记分卡维度的知识型员工绩效考核_人力资源管理论文 第一篇

关键词:平衡记分卡;知识型员工;层次法(ahp)

平衡记分卡是一个具有多维度的绩效考核体系,是一套完整的组织评估系统.它能克服企业传统绩效考核体系的片面性、主观性, 运用于我国企业知识型员工的绩效考核, 具有独特的优越性.这四个维度财务、顾客、内部流程以及学习和发展为我国企业知识型员工绩效考核提供了一个全新的视角,有助于开拓企业战略性、多元化绩效考核的新思路.

一、知识型员工的内涵与特征

随着知识技术全球化创新的涌现,速度型企业的出现和知识经济时代的到来,现代企业正面临着一种新的竞争环境——不间断的变革和高度的不确定性.在这一环境下,国家、企业要生存,要保持可持续发展,关键是要通过管理找到知识创造、传播和运用的最佳途径.而知识的产生与应用归根到底离不开高效率和高素质的员工.也就是说,国家之间的竞争,企业之间的竞争,知识的创造、利用与增值,资源的合理配置,最终都要靠知识的载体——知识型员工(或称知识工作者,知识型员工"指的是那些掌握和运用符号和概念、利用知识或信息工作的人."当彼得•德鲁克首先发明这个术语的时候,他实际上所指的知识型员工是一个经理或者执行经理.今天这个术语在实际使用中已经被扩展到大多数白领或者职业工作者.wwW.meiword.COm

知识型员工为追求自主性、个性化、多样化和创新精神的群体,他们更多追求来自工作本身的满足,具体来说有如下特点:一是较高的个人素质.今天的知识型员工一般都具有较高的个人素质,拥有较高的学历和其他方面的能力素养,不再是仅仅劳动力的"机械",不仅对于专业知识,而且对于经济、管理等都有较多的认识,掌握着最新的技术.二是很强的自主性.知识型员工是一个富有活力的群体.与流水线上的操作工人被动地适应设备运转相反,知识型员工更倾向于拥有一个自主的工作环境,不仅不愿意受制于物,而更强调工作中的自我引导.三是有很高价值的创造性劳动.知识型员工从事的不是简单的重复性工作,而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的才干和灵感,应对各种可能发生的情况,推动着技术的进步. 四是劳动过程难以监控.知识型员工的工作主要是创造性活动,依靠大脑而非肌肉,劳动过程往往是无形的,而且可能发生在每时每刻和任何场所.加之工作并没有固定的流程和步骤,其他人很难知道应该怎样做,固定的劳动规则并不存在.因此,对劳动过程的监控既不可能,也没有意义.五是劳动成果难于衡量.由于知识型员工的劳动过程难以监控,而且也往往因为知识型员工的劳动成果依赖很多因素,包括同事、团队的协作完成,因此劳动的成果一般难于衡量.六是强烈的自我价值实现愿望.知识型员工的需求一般在比较高的层次上,他们往往更在意自身价值的实现,并强烈期望得到单位或社会的认可.他们并不满足于被动地完成一般性事务,而是尽力追求完美的结果.因此,他们更热衷于具有挑战性的工作,渴望展现自我价值.

二、基于平衡记分卡的绩效考核确立的原则

1.以企业战略实现为目的.以"知识型员工绩效改进"为绩效考核的直接目标,以企业战略的实现为目标,通过知识型员工绩效的提高实现个人的最佳发展,从而达到企业财富的最化,所以建立指标体系时首先要体现知识型员工绩效的改进、自我实现和职业等个人能力、素质的提高情况,从而实现"以人为本".同时,指标体须符合企业内在要求,即如何获得企业财富的最大,所以指标体系要从顾客角度反映企业对知识型员工的偏好和期望.

2.评价维度全面性.指标体系必须全面反映被评价的知识型员工工作特点和绩效产出,做到工作与过程、财务指标与非财务指标、长期利益与短期利益的平衡,体现全客观、公正的原则.在一个考评周期内如该指标工作经常没涉及的、不出现工作结果的、难以评价的指标,须避免或将之再细分,使指标能考是工作常项.

3.指标客观有效性.知识型员工绩效考核系统要具有识别和区分工作效率高的知识型员工与工作效率低的知识型员工的能力.如果绩效评估系统缺乏这种区别的能力,就会出现不公平面,企业就无法依据该系统进行人事决策.更为严重的是,缺乏敏感性估系统毫无正面作用,反而会挫伤知识型员工工作积极性.

4.绩效考核针对性.根据企业的发展阶段、管理水平等实际情况,针对不同工作岗位制位的评价指标体系,体现因岗位不同在知识型员工绩效产出表现上的不同,分解业绩、能力、态度3个准则层上不同的指标,并且对应指标标准、计算公数据来源、考评周期等考评要素有所不同.

5.设计方法科学可测性.对定量化指标必须规定绩效得分测度方法,能直接计算,对定性化指必须明确各评价等级标准、其绩效表现均可观测.

6.实用性.绩效评估系统的实用性是指绩效评估系统要可接受,易于管理者和知识型员工理解和使用.如果评估系统过于复杂,脱离企业实际,贪大求全,知识型员工不清楚工作与绩效之间的联系以及评估结果的根据,管理者不清楚或不理解估的标准,就必然导致员工和管理人员的不满和xxx,绩效评估系统就毫无作用.

根据我国企业知识型员工绩效考核平衡记分卡维度的确立原则,笔者认为,企业知识型员工的绩效考核应该围绕着知识型员工的工作能力、工作态度、工作业绩等三个方面,从顾客、内部流程、学习与成长、财务等四个维度来展开整个指标体系的构建,每个构面又由若干个二级指标构成,而二级指标又可以进一步分解为一系列可度量的三级指标.这样的指标体系使得对企业知识型员工的衡量尺度更为客观,由此得出的考核结果更接近客观事实,增强了企业知识型员工业绩间的可比性.在此基础上作出评优、晋升决策更为科学、公正,容易得到广大知识型员工的认同.

三、基于平衡记分卡维度的绩效考核指标的选择

本文结合企业知识型员工自身的特征及其工作特点, 参照有关企业知识型员工及绩效考核指标体系的研究成果, 设计了"企业知识型员工绩效考核指标调查问卷".在应用调查问卷方式的同时, 结合采用开放式咨询专家、企业知识型员工及企业管理者的意见, 让其配合在问卷中的指标体系基础上对指标进行增删.根据问卷调查结果, 本文的企业知识型员工绩效考核指标的选择在确立知识型员工绩效考核的战略使命基础上,根据用平衡记分卡设计企业战略的方法,所以必须从知识型员工考核的4个角度建立指标体系.

(一)知识型员工绩效考核的战略使命

随着信息时代的到来, 科学技术的飞速发展, 我国企业为适应市场的快速多变,必须主动把握未来,努力提高未来绩效,制定长期的发展战略.平衡计分卡应用于企业知识型员工绩效考核正是将企业战略置于中心地位,从企业的目标和战略出发, 利用平衡计分卡找出战略实施的关键因素, 从四个方面来确定关键的绩效指标,xxx将指标分解到每一部门、每一位知识型员工,并将这些考核指标与知识型员工的激励相联系, 将企业的整体发展与部门及个人利益相结合, 从而使企业成为一个有共同目标的统一内部联系的系统.

(二)知识型员工绩效考核的指标

企业绩效管理的价值体现在为企业知识型员工创造一个稳定、宽松和健康的内外部环境.因此, 在设计平衡记分卡的四个维度时, 就必须遵循企业管理活动的原则, 融会贯通指标体系的内在逻辑关系和作用机理, 创造性地将平衡记分卡与企业知识型员工绩效管理的目标、内容和要求结合起来, 涉及到平衡计分卡四个维度所包含指标的选取. 1.财务角度,即是否实现了赢利,表现为销售收入、利润率、人均收入等.从上述四个角度分解出知识型员工绩效的关键性指标,要求指标直接或间接与企业绩效挂钩,并能考核员工能力的发挥程度和激发其发展潜力.

2.客户层面:内部合作满意度指其他部门及下属员工对相互协调、相互支持完成工作的满意程度.xxx收益的来源是顾客,高度的顾客满意才能保证企业的长远发展和财务业绩,表现为市场占用率、客户留住率、新客户获得率、顾客满意度、服务速度与品质等.

3.内部业务流程层面:(1)xxx规章制度的执行,员工工作行为、工作态度的规范劳动纪律方面的要求,开发流程和设计规范等; (2)信息收集、传递的及时性和有效性,准确把握行业和产品的技术信息、发展趋势、动态,跟踪、反馈试验技术信息为开发设计部门和市场部门提供必要的参考信息; (3)工作计划与总结上报的及时性与完整性:计划与总结是否在规定时间内完成和上报; (4)阶段工作目标实际完成情况:包括项目考核和非项目考核.其中项目考核区分为项目开发类人员和项目职能支持类人员绩效考核,非项目考核所有成员该项指标计算方法相同.

4.学习与发展层面: (1)工作积极性和主动性,不受任何内外环境的影响,发自内心驱动努力的欲望,表明一种积极主动的工作态度; (2)部门培训的执行情况,定期、不定期进行部门培训工作的完成情况,是否与xxx战略相符,培训内容是否与本年度培训主题相同,培训预算的使用情况及员工对培训工作的满意度调查.(3)企业和员工的创新和学习能力,表现为知识型员工知识水平、健康状况、学习能力、员工满意度、技术改造、产品研发等能力以及及时获取、、处理信息系统的能力等.

四、知识型员工绩效考核指标权重的设置

前面所阐述的基于平衡记分卡的评价指标只从总体上说明应该从哪些方面对知识型员工进行评价,要解决具体的定量问题,还必须对计算评价指标的权重,所谓权重, 就是以某种数量形式对比、权衡被评价事物总体中诸因素相对重要程度的量值, 它既是决策者的主观评价, 又是指标本质属性的客观反映.确定权重的方法有很多种,在这里主要是通过层次法来进行.但需要说明的是考核指标的评价标准(用以量化指标初始得分)应当结合企业自身的实际和要求,不能对所有企业适用统一标准,因而本文不对评价标准进行讨论.

层次法(ahp)的主要原理是:首先,通过复杂系统所包含的因素及其相互关系,将问题分解为不同的要素,并将这些要素归并为不同的层次,从而形成一个多层次的结构模型,从上到下依次为目标层、指标层、方案层.其次,每一层次可按各元素的相对重要性给出判断、构造判断矩阵.再次,进行层次单排序和层次总排序.为了避免片面性,在排序过程中,应对判断矩阵进行一致性检验.最后,计算出各措施层的方案相对于目标层的相对重要性权重,进而优选出方案.层次法是确定指标权重广泛采用的方法.

本文应用ahp 设置企业知识型员工绩效考核指标权重的思路是: 首先, 建立递阶层次模型, 构造比较判断矩阵, xxx用和积法求矩阵的特征向量和特征根, 并进行一致性检验, 满足一致性检验的判断矩阵, 其特征向量的各分量即为各个指标对上层指标的权重.

(一) 建立层次结构模型

运用ahp 进行系统, 首先要将所包含的因素分组, 每一组作为一个层次, 按照最高层、若干有关的中间层和最低层的形式排列起来.可建立3 个层次的结构模型, 即评估目标层、评估准则层和评估指标层.评估目标层表示解决问题的目的, 即应用ahp 所要达到的目标, 在企业知识型员工绩效考核的指标体系中, 目标是完成企业知识型员工的绩效考核.评估准则层表示采取某种措施、政策、方案等来实现预定总目标所涉及的中间环节.针对企业知识型员工而言, 其层次结构模型中的准则层是指考核企业知识型员工的一般准则: 工作成果( 即基于可见工作产出的成果性指标)、工作中的具体行为( 即基于组织氛围的行为性指标)和工作积累( 即基于递延绩效的积累性指标).

评估指标层表示要选用的解决问题的各种措施、政策、方案等.针对企业知识型员工而言, 其层次结构模型中的指标层是指体现上述准则的企业知识型员工具体考核指标: 功能/质量型指标, 效率型指标, 效益型指标, 递延型指标; 团队协作性, 组织忠诚度, 积极主动性, 与顾客沟通的效果, 遵守xxx制度; 自我学习, xxx培训, 交流学习, 专项学习.同时,各个指标下面又可分为子指标, 例如功能/质量型指标又可分为产品设计质量合格比例、技术性能和性价比3 个子指标; 效率型指标又可分为成本费用控制率, 技术服务及时妥善响应时间和项目研发时间节点完成率3 个子指标; 效益型指标又可分为新产品销售收入和新产品销售利润率两个子指标; 递延型指标又可分为顾客满意度, 创新性和体现xxx形象3 个子指标.

(二)构造判断矩阵

任何系统都以一定的信息为基础.ahp 的信息基础主要是人们对每一层次各因素的相对重要性给出的判断, 这些判断用数值表示出来, 写成矩阵形式就是判断矩阵.判断矩阵表示针对上一层次某因素而言, 本层次与之有关的各因素之间的相对重要性.本文针对研发人员的绩效考核指标体系, 通过专家咨询、调查问卷及多方讨论, 对各指标进行两两比较, 采用层次法, 确定其权重, 构造出判断矩阵.

(三)确定各指标权重

权重可以通过层次单排序来计算.层次单排序是根据判断矩阵计算相对于上一层次某因素而言, 本层次与之有关的因素的重要性次序的权值, 它可以归结为计算判断矩阵的最大特征值和对应的特征向量的问题,即对上文得到的综合判断矩阵, 计算满足综合判断矩阵的最大特征值和对应的特征向量,经过归一化运算即可得对应的权重.

五、企业知识型员工绩效考核应注意的问题

1. 要重视评价对象和评价内容的差异性.在评价过程中要处理好全面评价与个性评价的关系,把那些有突出才能、有鲜明特点的知识型员工作为个例区别对待,不能全部按照同一标准去衡量,否则将会不利于优秀人才的使用和成长.

2. 要严格程序,做好评价结果的反馈和使用.公开、透明的评价过程是确保评价结果客观、公正、准确的重要保障.同时还要重视评价结果的及时反馈,使教师认可评价结果,客观地认识自己并改进工作,使评价更好地发挥作用.

3.要重视对评价结果的统计和.按年度或聘期,对全体知识型员工的绩效考核结果进行整体性的梳理.优秀、合格、不合格人员的比例是否合理,特别是对造成评价结果不合理的原因要认真,找出问题的症结,在制定新聘期评价方案时予以校正,使评价的指标体系和方法更加科学合理.

参考文献:

[1] 蒋春燕,赵曙明.知识型员工流动的特点、原因与对策[j].中国软科学,20xx(2).

[2] 谭跃进. 定量方法[m].: 中国大学出版社, 20xx.

[3] paul r. niven, balanced scorecard step by step:maximizing performance and maintaining results[m].inc,new york, 20xx.

[4] 陈文标 郭武燕:基于平衡计分卡的绩效管理系统构建[j].科技与管理,20xx(3).

[5] 刘莫凡,林琳.平衡计分卡在我国的应用现状及成因[j].现代经济,20xx(6).

女性高管对旅游企业绩效的影响_旅游管理论文 第二篇

摘要:本研究以中国旅游企业为研究对象,以关于企业高管团队的文献为基础,选用27家具有女性高管的旅游上市xxx为研究样本,探讨女性所占高管比例,女性受教育水平和女性年龄对旅游企业绩效的影响.

关键词:女性高管;企业绩效;旅游企业;xxx治理

一、旅游企业女性高管对企业绩效影响研究

近年来,对于女性高管对企业绩效影响的研究也日渐受到国内外学者的重视.然而,国内外针对此问题的研究普遍应用在西方管理情境中,却很少用于具体的行业情境中.因此,对旅游企业高管团队的研究文献比较稀缺.女性高管对旅游企业绩效的影响更是少之又少.这也是本文研究的创新之处.

二、研究假设本文研究假设如下: 假设1:女性在高管团队中所占比例与企业绩效之间有显著影响假设2:女性高管的年龄对旅游企业绩效有显著影响假设3:女性高管受教育水平对企业绩效有显著影响

三、数据与研究方法本文通过选取27个旅游上市xxx作为本文的研究样本.

(1) 因变量为企业绩效.本文使用净利润率作为考察企业绩效的指标. (2)自变量①女性所占高管比例:分为高、中、低三组进行研究. ②女性高管受教育水平:分为高和低两组. ③女性高管平均年龄:分为高、中、低三组. (3) 控制变量 ①企业规模(size),即xxx前一年帐面总资产的对数值 ②财务杠杆(lev),即总负债与总资产比率 ③高管团队规模(numexe),包括高级管理人员、董事会成员和监事会成员 ④企业年龄(age),即xxx自创立到20xx 年年末的时间长度.WwW.meiword.coM 3.实证研究.本文运用spss对前文所述的女性高管对旅游企业绩效的影响进行方差.通过方差,得出相应的显著性概率p=0.167>0.05,满足方差的前提条件.女性所占高管比例的f统计量的值为1.027,相应的显著性概率 p=0.378>0.05.女性高管平均受教育水平的f统计量的值为 1.788,相应的显著性概率p=0.198>0.05.女性高管平均年龄的 f统计量为0.431,相应的显著性概率p=0.656>0.05.具体如(表1、表2): (1)女性所占高管比例对旅游企业绩效的影响.表1中,所有显著性概率都大于0.05,说明高、中、低的女性所占高管比例在净利润率方面都没有影响.因此,拒绝假设1.

(2)女性高管平均年龄对旅游企业绩效的影响.表2中,因为所有显著性概率都大于0.05,说明不同水平的女性高管平均年龄对净利润率都没有显著影响.因此,拒绝假设2.

(3)女性高管平均受教育水平对旅游企业绩效的影响表3中,因为所有显著性概率都大于0.05,说明不同水平的女性高管平均受教育水平对净利润率都没有显著影响.因此,拒绝假设3.

四、结论

通过研究可以看出,在旅游上市xxx中女性高管所占xxx高管团队比例,女性高管受教育水平,女性高管年龄都与其净利润率之间不存在显著关系.这一结论也间接说明女性所占高管比例,女性高管受教育水平,女性高管年龄这些指标都不是旅游上市xxxxxx高管经营能力的决定因素.

参考文献

[1]陈伟民.高管团队人口特征、社会资本和企业绩效[j].郑州航空工业管理学院学报.20xx(2)

[2]马富萍.高层管理者社会资本对企业绩效影响的研究[j].煤炭经济研究.20xx(11)

[3]陈爱娟,常花,王小翠.企业家社会资本对企业绩效的实证研究——以浙江民营企业为例.软科学.20xx(8)

[4]张必武,石金涛.国外高管团队人口特征与企业绩效关系研究新进展[j].外国经济与管理.20xx(6)

[5]汪金龙,常叶帆.高科技上市xxx高管人力资本与xxx绩效的实证研究.中外科技.20xx(6)

[6]何云,刘斌.民营企业内部治理结构对企业绩效影响的实证研究[j].中国管理信息化.20xx(6)

[7]赵睿.高管薪酬和团队特征对企业绩效的影响机制研究[j]. 中国社会科学院研究生院学报.20xx(6)

企业无定额员工绩效考核体系_人力资源管理论文 第三篇

【关键词】无定额员工 绩效考核 体系

1 关于企业无定额员工概念的界定

1.1 劳动定额的涵义

劳动定额是指在一定的生产和技术条件下,生产单位产品或完成一定工作量应该消耗的劳动量(一般用劳动或工作时间来表示)标准或在单位时间内生产产品或完成工作量的标准.劳动定额是衡量劳动(工作)效率的标准,是"工时定额"和"产量定额"的合称.

1.2 无定额员工的界定

企业无定额员工是指企业中没有明确的"工时定额"和"时间定额"的员工.比如企业行政部、人力资源部、审计中心、财务部等具有管理服务职能的部门员工.

2 定额员工与无定额员工的绩效考核特点对比

2.1 定额员工绩效考核

对于定额员工的绩效考核相对简单,通过结果导向考核员工的投入与产出比即生产效率,并结合员工的其他考核参数,就能得到相关的考核数据.根据考核数据能对定额员工进行相对无定额员工更加客观、公平的考核.

如销售人员,企业可以根据其销售任务的完成情况对其进行主要绩效考核:

销售任务完成率(当月实际完成业绩/当月计划销售任务)×100%×百分制分值(如40分)=当月经营业绩考核得分.WwW.meiword.coM

计件或计时员工的主要考核指标也能够通过数量的方式较为直观的显示出来,对于定额员工的定量考核公正、公平性较好.

2.2 无定额员工绩效考核

对无定额人员的考评其传统的办法是个人述职和有关考评部门组织有关人员座谈以及主管领导的鉴定,以"定性"评定为主,存在着主观随意性,人为因素较大;考评手段单一、科学性差;考评内容单调、空洞以及考评面较窄;考核结果无法真实地反映出被考评人的素质、工作能力、绩效,效果较差;较多流于形式等弊端.显然传统的考评体系已无法适应现代企业对人力资源管理的要求.所以设计一套可量化、科学、有效的管理人员评价指标系显得尤为重要.

结合企业实际情况,通过对德、智、能、绩等四个方面的指标进行科学、合理地细分,制定出可以定量或尽量相似的定量的考评项目、内容、评分标准,给考评者提供了统一的评分依据,以减少考评者的人为因素;通过权重系数来调节考评指标的侧重点;并在设计时考虑到其指标的可操作性,即易操作、易理解和易评定,以提高考评工作的有效性.

3 无定额员工绩效考核原则

3.1 指标细化原则

由于无定额员工的工作很多是例行性事务,因此无定额员工的考核指标很难量化,既然难以量化就不用量化了,在进行考核指标制定的时候,将定性指标尽量细化.首先建立一级考核指标体系,在一级指标体系以下建立细化的二级指标体系,对二级考核指标体系进行进一步分解建立三级指标体系.对每个考核指标体系中的考核要素赋予不同的考核权重.定量考核并不是十全十美的,每一种考核方式也不一定适合所有员工.考核指标能量化尽量量化,不能量化的就细化.

3.2 客观、公平原则

人事考评应当根据明确规定的考评标准,针对客观考评资料进行评价,尽量避免渗入主观性和感彩.公平是确立和推行人员考绩制度的前提.不公平,就不可能发挥考绩应有的作用.

3.3 综合全面原则

综合是指在对员工进行考核时应对员工进行有重点的全面的考核.具体到无定额员工,考核应涉及"绩"、"能"、"勤"、"德"四个方面.业绩方面包括对无定额员工重要工作完成情况(xxx精神及任务传达、各种文件资料管理、公章及重要证件管理)、文秘职能(重要会议准备工作、协调工作等)、后勤职能、岗位职能的考核;"能"包括协调能力(与其他部门的沟通)、观察能力(准确及时把握信息的能力)等;"勤"主要包括出勤情况、工作积极性、与上级和同事的沟通频率等."德"主要包括职业道德、强烈的工作责任心、不断学习以追求完美的品质等.

3.4 差别激励原则

绩效考核的目的就是激励引导员工行为,选出优秀者.绩效考核的等级之间应当有鲜明的差别界限,针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别,使考评带有性,起到激励员工的作用.

4 无定额员工绩效考核

4.1 无定额员工绩效考核要素

对于无定额员工的绩效考核要素,一种非常普遍的说法就是"德"、"勤"、"绩"、"能".一个人的品德不可能每个月或者每个季度都会发生变化;能力通过习得可以随着时间的推移得到加强;勤奋度与考勤每月都会发生一定变化;绩效的变化是最大的."德"、"能"的考核应该以对"绩"、"勤"来说相对较低的考核权重在考核指标xxx现.这并不是说"德"、"能"不重要,而是在招聘员工的时候应着重对"德"、"能"进行考核,月、季、半年、年终考核时重点转移到"绩"、"勤"的考核要素上来.无定额员工具体考核要素见表1:

4.2 根据考核要素制定各要素的细化考核标准

为使考核要素更便于识别和打分的便利,特将上诉考核要素进行进一步分解,根据细分的要素制定出考核等级及参考分数.具体细化考核标准如表2:

4.3 企业无定额人员绩效考核

4.3.1 无定额人员绩效考核分值计算

由于各部门的考核存在一定的难度,这种难度可能来源于业务的繁简程度、责任的轻重、创新程度、员工贡献的大小等.对这些要素的认知也加大了考核的难度.难度系数的基准原则上为1.但企业的考核组可以通过对绩效考核难度进行调查以后,根据调查结果进行修订.

假设部门对员工的考核分ti,

那么ti=(e1×e1i+e2×e2i+e3×e3i+e4×e4i)×di.

假设员工的原始考核分为oij,

那么员工的原始考核分为:oij=e1×e1i+e2×e2i+e3×e3i+e4×e4i

部门考核可能存在由于主观上的差别或打分标准的不同形成的误差,所以在进行总考核时需要考虑部门差别,充分考虑考核的公平合理.因此需要对各部门无定额员工的原始分进行平均加权处理.得到平均加权系数,我们设此系数为bi.

bi=100×n/∑oij(j=1,2,3……n)

企业无定额员工的最后绩效考核分,假设为dij,

dij=bi×oij×ti÷100

其中oij为无定额员工的原始考核分;ti为各部门考核分;bi为各部门无定额员工的平均加权系数.

4.3.2 无定额人员绩效考核分布调整

由于无定额员工的考核不容易量化,所以在考核的过程中会出现打"人情分",导致考核不准确;或者打分者知道指标不易量化,从而在心理上达成一致,使考核分呈居中分布,不容易区分出表现优秀者和考核不合格者.

为避免出现考核成绩居中分布的情况出现,企业在对无定额员工进行考核时,可以采用强制分布法,但是在采取强制分布法的时候应注意这项方法的灵活性.在不合格一栏和优秀一栏可以灵活设定比例,因为如果强制设定分布比例的话,在整个部门都表现好的情况下,非要找一个不合格的人;或者在部门整体都表现不好的情况下,非要找一定比例的优秀者,这同企业的考核的目标及出发点是不相符合的.具体比例分布表如表3:

5 结论

绩效考核的方式很多,kpi、bsc、360度考核,目标考核等等,但每一种方式都不是放之四海而皆准的法则.企业应根据自身规模、考核对象的不同选取不同的绩效考核方式.无定额员工因其工作难以量化,因此考核指标难以建立.本文将无定额员工的考核指标逐级细化,通过调节权重分清考核主次,并采用灵活的比例分布法以避免考核xxx现成绩居中想象.希望能为企业无定额员工的绩效考核提供一些可借鉴的建议.

参考文献

[1] 阿吉斯著,刘昕,曹仰锋译:绩效管理[m],中国大学出版社,20xx年1月.

[2] 裴红森:绩效考核实务[m],机械工业出版社,20xx年7月.

[3] 宋红超:世界500强绩效考核准则[m],中国经济出版社,20xx年1月. .

ＢＳＣ在xxx高管人员绩效管理中运用实例设计_人力资源管理论文 第四篇

[摘要] 本文设计了一份xxx高层管理者绩效管理的实例,主要是运用了bsc（平衡记分卡） 理论 的相关原理,说明了关键绩效指标的设定,具有相当强的可操作性.

[关键词] 绩效管理 bsc 实例设计 高管人员

对于高层领导的绩效管理的设计,不外乎以下几个方面:高管人员的界定、考核 内容 、考核程序、考核周期及考核结果的 应用 .

一、xxx高管人员绩效管理制度规定

1.目的.(1)强化绩效结果导向,促进计划目标的达成.(2)促进完善工作汇报沟通,重视信息反馈,强化xxx指导的规范化运作机制.

2.原则.(1)坚持绩效结果导向原则,关注最终结果目标的达成.(2)坚持实事求是原则,以数据和事实说话.(3)坚持述职与评价,评价与反馈,反馈与改进相结合原则,面向未来绩效的提高.

3.绩效管理对象.xxx高管人员,这里指xxx总经理,其对xxx董事会负责,对xxx董事会进行述职,由xxx董事会对xxx总经理绩效进行评价.

4.述职和评价时间.(1)述职和评价周期原则为每半年一次,如需要,董事会可要求述职者临时述职.(2)述职和绩效评价时间一般安排在每年的8月和次年的1月.如有特殊情况,最多可延续一个月.

5.绩效评价内容.

备注:1.计划完成指标数为考核当年年度(半年、全年）指标数;2.本绩效管理办法的解释权归xxx董事会;3.每考核项目的下限为0分,上限为各子项目权重满分;4.评价等级a（杰出）:90分～100分(含90分）,b(良好）:80分～90分(含80分）,c(合格）:70分～80分(含70分）,d（不合格）:70分以下.WwW.meiword.Com

　6.绩效管理流程.(1)期末,xxx高管人员根据本期计划目标完成情况进行自检,填写述职报告.(2)期末述职者向xxx董事会进行述职,述职双方就平衡记分卡的考核结果予以充分沟通,xxx董事会对述职者下一阶段进行指导,述职双方填写反馈记录.(3)双方就述职及绩效考核反馈 内容 进行签字确认.(4)绩效管理记录一式两份,被考核者一份;人力资源部门一份负责存档管理.

7.绩效管理结果的运用.(1)与xxx高管人员的薪资挂钩.被考核者的评价等级将与其个人收入直接挂钩.具体方案由xxx薪资制度提出.(2)与高管人员的职务异动挂钩.被考核者的评价等级直接记入本人的人事档案,作为职务晋升、降免职及岗位调动的 参考 依据.

二、平衡记分卡中计划完成指标即关键绩效指标(kpi)的确定

1.明确xxx战略目标.战略目标是 企业 在经营过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标,包括在行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、抗风险能力、市场份额、收入和盈利增长率、投资回收率以及企业形象等.没有稳固的战略,关键绩效指标也就成为无源之水,无本之木.因此,明确的战略目标是企业战略有效实施的前提.本例中该xxx通过充分的酝酿,在广泛调查的基础上,经股东会核准,xxx董事会把提高企业的市场竞争力作为xxx的远景战略,工作重点领域主要放在了开拓市场分销渠道,强化xxx内部管理.

2.设计关键绩效指标.xxx确定了战略目标,明确工作重点,对于平衡记分卡关键绩效指标的设计,召开诸葛亮会议,整合运用头脑风暴法和德尔菲法,分别勾划出平衡记分卡财务、客户、内部流程和 学习 与成长四个方面对xxx战略目标具有 影响 作用的各种指标,xxx绘成四个鱼刺 图,在鱼刺图上找出关键绩效指标,确定为xxx的年度计划绩效考核指标.

3.融入管理系统.运用平衡记分卡进行绩效管理的绩效体系只有通过有效的管理、监控,并与组织中的其他系统相配套,才能真正发挥作用."绩效管理过程"就是将kpi融入管理系统的有效办法.因此在本案的考核中有了相关资料提供部门的提出.

参考 文献 :

[1]hap brakeley,peter cheese,dxxxid clinton． the high-performance workforce study[m]．accenture,20xx

[2]周东云:论 现代 企业人力资源开发与管理在实践中的 应用 [j].煤矿现代化,20xx(3)

多层次领导行为对绩效管理的影响分析_其它管理学论文 第五篇

[摘要] 领导行为对绩效的影响是当前人力资源领域研究的主要热点之一.本文利用相关的领导行为理论,将领导行为划分为八个维度,并根据不同层次的领导者在组织中的作用和职责,了哪些维度对不同层次管理者的领导行为更为有效,以及不同层次的领导行为对绩效管理五个维度的影响.

[关键词] 领导行为 绩效管理 管理者

当前国内外学者研究领导行为的作用机制、领导行为对绩效的影响、领导行为对员工满意度的影响等研究颇多,而很少看到领导行为对绩效管理的影响研究;冯英浚等在"浅论绩效管理有效性"一文中提到保证绩效管理有效实施必须注意到:高层管理者的支持和参与、持续的沟通与交流、建立绩效考核的企业文化、适时建立绩效管理信息系统,从中可以看出绩效管理要实现有效性,领导的行为责无旁贷,因此对领导行为对绩效管理的影响研究是非常有必要的.

一、建立领导行为的层次结构

本文根据领导行为理论对领导行为的要素建立了领导行为系统.领导行为系统主要包括决策、激励、沟通协调、团队精神、处理冲突、权变、执行、创造企业文化八个方面.同时我们认为对于企业来说,各个层级的领导所具备的有效领导行为的侧重点是不一样的.

就企业组织结构来讲,一般企业的组织都可以分成三个管理层次,即:决策层、中间层和操作层.通常我们也称决策层的管理者为高层管理者,执行层的管理者为中层管理者,操作层的管理者为基层管理者.高层管理者最重要的角色是决策角色,负责确定组织目标,制定实现既定目标的战略和xxx与解释外部环境状况,培育有助于xxx更上快速变化的企业家文化.WWW.meiword.COM中层管理者是企业的中坚力量,则承担着企业决策、战略的执行,战术的制定及基层管理与决策层的管理沟通的作用,他们的工作具有既承上启下,又独当一面的特点.基层管理者则主要是调动下属成员进行团队合作,组织一线职工努力完成生产计划和工作任务.根据各个层级管理者的角色和作用的不同,我们认为高层管理者的有效领导行为主要侧重于:决策、创造企业文化、权变;中层管理者的有效领导行为主要侧重于:沟通协调、执行、激励、处理冲突;基层管理者的有效领导行为主要侧重于:执行、团队精神、沟通协调

二、不同层次的领导行为对绩效管理有效性的影响

本文将会从绩效管理的五个维度,不同层次的领导行为对绩效管理有效性的影响,其中这五个维度包括:目标设置、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效改进.

1.领导行为对目标设置的影响

企业实行绩效管理最终目的是为了实现企业的战略目标,设置企业总目标应该是企业的第一件大事.高层领导者良好的决策能力和权变思想,能根据企业内外部环境的不断变化,及时的调整企业的战略,保证战略制定和目标设置上的准确性,同时绩效管理源头的合理性,以及准确性才有了根本的保证.中层管理者积极的沟通行为,以及执行行为,能确保战略或目标的知晓度、理解度,以及根据战略所制定的考核方案的合理度.基层管理者的沟通协调行为,能使基层员工了解或认同应有的绩效任务,使得绩效管理的执行在最低端有了保障.

2.领导行为对绩效实施的影响

在绩效实施的工作过程中,管理者要与被评估者进行持续的沟通,对被评估者的工作进行指导xxx,对发现的问题及时予以解决,并随着实际情况的变化调整计划.其中中层管理者的处理冲突行为,以及发现和解决问题的能力能影响绩效的实施是否偏离战略,是否切合实际而又行之有效.而基层管理者的沟通协调行为能及时将基层产生的问题与中层管理者进行沟通,而创造的团队精神能安抚那些因计划实施遇到困难而产生不良情绪的基层员工,从而有助于绩效计划的顺利实施. 3.领导行为对绩效考核的影响

绩效考核是按事先制定的工作目标和绩效标准对员工的工作完成情况进行考察的过程,它是绩效管理中最为关键的一环.高层领导者如果能创造良好的考核文化,即在绩效管理的整个过程能创造出一种公开、公正、公平的考核气氛.中层领导者的执行行为会将这种文化在考核的过程体现,其考评的方式也会更多的体现、透明,同时激励行为会将考核结果与薪酬挂钩,合理的激励措施会提高员工工作的积极性.那么这些行为会打消员工以为考核存在"暗箱操作"的疑虑,绩效考核的有效性和指导性也会大大提高.

4.领导行为对绩效反馈的影响

绩效反馈是就是考核者与被考核者之间的相互沟通过程,通过沟通,找出被考核者工作中的成绩的不足,有利于改善个人绩效和企业绩效.在这一过程中,中基层领导的积极沟通行为,能消除员工的顾虑,增进相互之间的了解,从而有利于绩效反馈的实施.

5.领导行为对绩效改进的影响

现代的绩效管理是以员工的能力不断提高为目的的,并且根据绩效考核的结果来对员工进行量身定制的培训.在这一过程中,中高层领导必须重视员工的个人职业发展,为员工能力的提高和业绩的增长做出不断的改进计划,以及相关的培训措施,这时激励行为将会大大提高员工在绩效改进中的积极性.

三、结论

绩效管理是企业全体员工的事情,上至高层领导,下至基层员工,高层领导必须提供强有力的支持,积极的参与其中,给予中层领导者充分的领导支持,让员工和管理者都能看到这种关心和支持,都能跟着行动起来.中层领导者必须做好上下的沟通协调,以及能制定行之有效的考核制度,以及考核方法.基层领导者应该更好的执行xxx的考核政策,并且做好基层员工与中层之间的协调沟通,同时能在基层创造出一种团队氛围,共同为企业战略的实现而团结合作直至实现.

参考文献:

[1]冯英浚王大伟丁文恒任柏明:绩效管理与管理有效性[j].中国软科学,20xx:4

[2]李珍:领导行为有效性的实践研究[d].清华大学硕士学位论文,20xx

高校行政管理人员绩效考核问题探讨_行政管理论文 第六篇

摘　要:高校行政的管理水平和行政人员的工作能力,在一定程度上决定了高校的竞争力,而对行政管理人员绩效进行评价是目前高校管理工作中相对薄弱的一个环节,针对目前高校绩效考核主要存在问题,科学有效绩效考核的关键以及如何构建绩效考核流程成为当前热点.

关键词:绩效考核;绩效考核流程;绩效考核改善

行政管理人员是高校不可或缺组成部分,经过精简,其现状依然是数量偏多、质量偏低,管理效率较低,而行政管理人员绩效考核又是高校个人绩效考核最难以量化的部分,因此,如何运用科学的绩效考核调动高校行政管理人员工作积极性,使高校行政管理工作适应高校改革需要,保证绩效工资稳步推进,成为许多高校目前十分关注的问题.

一、当前高校行政管理人员绩效考核存在的问题1.战略关联性小.高校为了加快自身的发展步伐,扩大影响力和知名度,纷纷开始做长期规划性战略目标、年度计划性目标以及分阶段具体性目标.但是绩效考核却仍然沿袭<<事业单位工作人员考核暂行规定>>,将笼统的德、能、勤、绩作为高校人员统一的考核内容,未将高校战略目标转化和分解成个人考核目标.有效的绩效考核应该以学校工作目标为蓝本,严格按照上级的工作计划是下级的工作目标,下级的工作计划是上级计划的分解与细化,这样就形成了一个考核网络.同时也要求绩效考核系统具有充分的弹性来适应学校战略形式所发生的变化.

2.评价尺度不恰当.Www.meiword.cOM如前所述目前高校仍是将德、能、勤、绩作为所有人员考核内容,不分职务职级,不分岗位类别.如此考核指标对有些岗位可能产生评价尺度过于单一的弊端,而对有些岗位则可能产生评价尺度错合的问题.显然,按照统一标准对所有个体进行绩效考核不合理;而且德、能、勤、绩考核内容中大部分考核内容是描述型,很难量化,无法量化的考核指标进一步导致操作性不强,最后考核流于形式,激励作用不大.

3.评价信度低,考核误差大.由于目前对高校行政管理人员评价指标量化程度低,考核方法主要采用主观评价为主,导致考核信度低,误差大.其中突出的是宽厚性错误及趋中性错误,所谓宽厚性错误是指领导在评价下属绩效时,容易出现"好好先生","谁也不得罪",也就是对于行政人员所表现出来的实际绩效,给予不应该的高标准评分;所谓趋中性错误是指考核结果集中在某一区间,比如高校行政管理人员考核最后结果都集中在优秀,鲜有其它结果,考核信度低产生的如此考核误差必然影响实际工作出色的人.

二、高校行政管理人员绩效考核的关键1.考核理念转变.由于我国高校考核制度目前还处于刚起步阶段,致使许多人将考核理解为个人年度工作总结、走形式,评优论资排辈、轮流xxx;考核结果与个人职务晋升等无实质关联.实际上,绩效考核首先应该是行政人员清楚学校及部门对个人的期望与目标,并作为绩效考核的依据.其次,个人考核的成果能以一套明确的标准与方法来衡量,并作为奖酬与绩效改善计划的依据.第三,对绩效不佳的人员,使其了解需改善之处、方法及目标,使员工绩效得以改善.

2.进行岗位管理.岗位管理是建立科学的指标体系的前提,岗位管理核心在于工作最终形成岗位说明书,岗位说明书包含岗位的工作目的、工作内容、职责权限、工作关系以及任职资格等主要内容.通过岗位说明书可以让广大行政人员清楚自己的职责所在,具体负责的工作范围,对他们的工作予以界定和说明,使广大行政人员做到心中有数,有的放失,使考核双方在工作目标、要求与职责上达成一致,从而实现考核的科学性、合理性、客观公正性,也使绩效考核落到实处,发挥其应有的作用,保证绩效考核在高校行政管理人员顺利进行.另外,还要提前对每一个工作岗位具体的考核指标、考核方法、考核内容向行政管理人员予以说明,如有更正要及时通知,使它真正成为绩效考核的依据.

3.评价尺度选择.常见的评价尺度有三类,不同的评价尺度对应不同的考核方法:主观评价尺度、行为尺度以及产出成果尺度.目前高校行政管理人员采用的评价尺度多是主观评价,实际上三种评价尺度更有利弊,科学的评价体系应分级、分层,对不同层级的行政管理人员适用不同评价尺度.产出成果尺度相对容易量化,适用于事务性的行政人员;行为尺度包括对被行为者行动、行为的描述适用于中低层干部;而主观评价尺度适用于相对稳定,更适合中层及以上行政管理干部.

三、构建高校行政管理人员绩效考核流程1.目标设定.依据学校、部门目标展开员工个人目标,并订定衡量指标与目标值,作为年度考核依据.目标设定需个人与部门主管共同讨论,依据部门目标设定个人目标、衡量指针、目标值与权数,并记录于绩效管理与发展计划表.每位员工须在绩效管理与发展计划表上签名后,送交部门主管.部门主管复核目标是否依据部门目标展开,确认无误后由人事部门.人事部门将核对数据填写格式是否正确及完整,并留存部门保管;若数据不完整则退回部门重新调整.

2.绩效考核.依据目标执行成果进行绩效评估,并将评估结果连结晋升与绩效改善计划.人事部门依据绩效管理发展与考核办法,通知考核时程表,分发年初制定的绩效考核计划表.许多高校考核时间段往往与学年度匹配,主要方便考核目标以及考核证据可操作性.为降低考核误差,要求学院根据情况确认确认当年度各绩效等级排名比例,强制分布(一般可设置a、b、c、d四个等级).行政管理人员接到绩效考核计划表后着手进行考核数据搜集,并针对考核项目进行自我评估,并记录于绩效管理与发展计划表上.

部门主管依据各部门的绩效等级排名比例对整个部门给予绩效等级排序,并告知个人绩效等级结果,再根据考核结果提出提案,提案主要是针对绩效等级为"a"人员的晋升以及绩效等级为"d"人员的绩效改善,并报人事部门汇总.人事部门汇整各部门绩效等级后的绩效管理与发展计划表及提案,制作考核结果报告,作为考核小组会议数据.考核小组将针对a、d考核名单及各部门所提出的人事提案进行评议,并确认年度考核结果、做出人事决策,人事部门根据考核导小组的审议决定进行相关后续工作.

3.绩效改善计划.针对绩效考核成效不佳者拟定绩效改善计划,定期追踪执行状况,并于期满后针对执行成果进行评估,评估结果如仍未改善,则连结转调或降级.绩效考核等级为d等的人员,一般是业绩目标未达成或违反工作纪律的,人事部门通知部门主管进行绩效改善计划,且一并寄发绩效改善计划表格.部门主管须拟定为期三个月的绩效改善计划,针对其绩效问题与员工讨论,告知员工应有的绩效水平及行动计划,并确认改善计划上的要求为该员工应表现出的水平.员工依据行动计划进行绩效改善.部门主管每月检查员工的改善情况,了解是否依改善计划上的时程表现出应有的绩效行为,并确实追踪记录绩效改善情形.

人事部门于绩效改善计划届满前,通知部门主管进行绩效改善计划评估,且一并将当初所订定之绩效改善计划表送交部门主管.当绩效改善计划届满,部门主管根据员工实际工作成果,评估员工是否已达成应有的绩效水平,员工本人及其主管必须在绩效改善计划表上签名,将评估后的绩效改善计划表数据送交人事部门存档.若员工确已改善至应有绩效水准,则绩效改善计划即可结束.

行政管理人员绩效考核流程的关键点主要包含如下:首先,个人目标需经过员工与主管共同讨论后订定,并能跟学院及部门目标相连结,如此,绩效考核才能真正发挥指导作用;其次,绩效指标能够确实被衡量,有合适的基准分,显然绩效指标是绩效流程中最难也最重要的一个环节;第三,绩效考核成果需与以及绩效改善计划相连结;第四,绩效改善计划需经过员工与主管共同讨论后订定,并于过程中定期追踪评估,真正实现绩效考核的目的.

参考文献:

[1]朱舟.人力资源管理教程[m].上海财经大学出版社,20xx.11.

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